第五章     经营与管理机制

 

第一节    经营机制

 

1986年夹皮沟金矿实行矿长负责制，以内部承包经营责任制组织生产。1988年夹皮沟金矿继续实行矿长负责制，企业内部实行优化组合。党政分开以后原来由党委主管的工作已经逐步交给行政，矿长处于中心地位全面负责企业工作，同时还担负着建设物质文明和精神文明的双重任务。1989年在矿长负责制的基础上，夹矿坚持深化改革，不断完善经营机制，提出以“团结进取，求实奉献”的企业精神建设北方“金谷”。

1990年全矿实行以产金、采掘量、工资含量包干为主体的经营承包责任制。1992年夹皮沟黄金矿业公司（1992年改称）根据各基层单位和机关处室的职能不同实行8种内部承包经营形式。1993年公司7个分矿只有2个分矿有矿可采，产量、掘进、品位、成本等计划指标均难下达，公司根据矿情实际制定了全员风险抵押承包机制，经过1994到1995年两年的试行开始逐步推广实施，这一机制打破了计划经济的种种束缚。充分挖掘出了企业生产力。提高了产量，降低了费用，使公司在产量效益等整体利益上有了保证，从而使企业达到不亏损，职工收入不降低的目的。1994年公司进一步建立市场运行机制，年初总公司与各分矿还制定了按品位计价购买矿石的关系，建立起了企业内部市场经营机制。

1997年夹皮沟黄金矿业公司遵循“积极稳妥，科学有效”的工作方针，作为对外开发的指导思想成为经营机制的重要组成部分。

1998年按照省政府建立现代企业试点工作要求，公司内部改革进入实质性运作阶段。公司将实行集团有限责任制，决策层将成立董事会，执行层是经理负责制，监督层是监事会，按规范的公司形式运作，下属各分矿、厂、队、处室、子公司将实行全员风险抵押承包，股份合作等五种不同经营机制，在组织机构、人事管理、分配制度等方面做进一步调整，这种机制的运作对公司以后几年的发展起了十分重要的作用。以最小的投入，获得了最大的经济效益。

1999年公司全员风险抵押承包机制得到进一步完善和细化，在宏观控制基础上对基层6个单位的不同情况，实行自负盈亏，个人承包，定额上缴承包费等机制，这是夹矿在深化企业内部改革中迈出的重要一步。在保证公司利益不受损失，固定资产不流失，设备完好无损，工人合法权利得到保证，并保证承包者利益的情况下，通过投标竞标，公司每年可获得400多万元的承包费。通过半年的运行，基层单位提高了劳动生产率，机构更加精干，工人打破了工种界线，每个人都一身多职，井上几乎看不到“闲人”。有的单位把几个区段合并成一个区段，统一指挥，统一调度，生产工程之快，工作效率之高令人惊叹。同年公司又确立了“精干主体，剥离辅助”的指导思想，继续加大剥离力度，凡是能够剥离出去的单位、厂队，都要剥离出去，在这些单位实行自主经营，自负盈亏。1999年公司对部分基层单位的机制进行了改革。在保证公司现有利益的情况下，对6个单位实行自负盈亏，个人负责承包，定额上缴承包费，这种机制的特点突出了承包者个人的权利义务，承包者有选择班子成员的权利，调整内部机制的权利等。

2000年公司根据矿山实际，结合各基层单位班组的特点，本着“有利于矿山生存，有利于企业后续发展”务实增效原则，实行多种经营机制，即全员风险抵押承包，个人负责承包，班子集体承包，费用包干，自负盈亏，剥离经营等。二道沟矿、北沟矿是公司两大主力分矿，是公司生存的命脉，公司严格按计划生产，不实行大包和外包；三道岔矿、下戏台矿、金岭矿延续1999年签订的两年承包期限，实行个人负责承包；立山矿、八家子矿实行班子集体承包，利润分成，选矿厂在金总回收率的指标上，加大奖罚力度。

各种机制的承包让一些承包者利用机制获取了暴利，非议较多，一些职工心态不平衡，公司领导在压力面前不断寻求完善机制的办法，但机制毕竟给公司带来了巨大经济效益。承包者都是在无矿可采仅靠回收残矿维持生存的背景下实行承包的，生产组织困难，安全威胁大，承包者的风险也大。运用这种机制不但能使矿山继续维持生产，每年还可以获得几百万元的承包费用。承包机制虽存在漏洞和失控的地方，但总体上是成功的，符合人的本能和组织生产的规律，能极大调动承包者的积极性，能管理到位、干到位。符合老矿实际和现有矿情。

2001年夹皮沟黄金矿业公司在自我发展的道路上，不断寻找机制完善，适合企业生存发展的道路。在不改总体机制的情况下，总结以往经验针对各基层单位的实际，采取了不同的经营方式以使生产获得最大收益。

重点生产单位和坑口实行按计划组织生产、限量、限产、不实行大包和外包，不允许任何人和任何外包矿点介入；选矿厂是公司主要生产单位，不采用承包制。两矿（二道沟矿、北沟矿）一厂以班子抵押承包制组织生产。其它生产单位也做了适当的机制调整。金岭矿、三道岔矿实行了委托承包。立山矿、下戏台矿、八家子矿实行班子集体承包，其他单位延续原有的承包形式。三道岔矿在2001年以前实行个人承包，生产经营过程中有许多方面弊多利少，承包到期以后，经反复研究斟酌改变了以往的承包形式，实施委托承包制。这些经营机制的实施和发展为以后的生产管理做了有益尝试。

2002年公司继续深化企业内部改革，优化企业经营机制使之更具有可行性和可操作性。在运行经营机制的过程中兼顾了企业、职工和班子成员三者利益，以利于企业的长期持续发展。考虑下戏台矿和八家子矿残矿回收和生产的接续等特殊情况，在标的不变的情况下继续延续承包，立山矿实行竞标承包。对委托承包和个人竞标的单位超计划产量实行按比例分成。各种机制确定以后，部分单位调整了生产工作目标和重点。二道沟以残矿回收为主，北沟矿加大了残采产量，严格控制计划外产金量。以缓解地质资源紧张矛盾。为探矿找矿争取时间创造条件。其它单位在原承包形式不变的情况下加强管理，确保经营指标的完成。

2003年进一步完善了企业机制，对“七矿一厂”按合同要求进行管理，对辅助单位进一步加大拨离力度，使之尽快达到独立生存的境地。职工医院和三所学校正处于向社会化管理过度时期。

2004年是我国国有企业完成改制的一年，十六届三中全会通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干决定》。不久，国务院转发了国资委的《关于规范国有企业改制工作的意见》规范了国有企业改制的方式途径运作程序，要求大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混和所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。投资主体多元化已被国家确定为国有企业改革的基本方向。重组、兼并、租赁、转让国有财产和股份制、股份合作制是改革国有体制的基本形式。夹皮沟金矿将在适当时机参照此种方式改革现有体制。

根据夹皮沟黄金矿业公司的实际情况，整体彻底改变公司国有制条件还不成熟，在总结了多年来各种内容承包机制的经验教训后，2004年取消了承包制，“七矿一厂”实行指标责任制，这一机制采取核定指标的办法，对完成指标的单位（个人）给予奖励，未完成的处罚。即保持了原有承包制对经营者的激励作用，又有了对经营者的限额控制，有利于企业的统一管理和资源按计划有序开采。在把握改制方向后，内部积极运作。在新企业实行新机制，逐步彻底解决老国有企业固有结构性、体制性矛盾，为企业发展改制创造条件；企业内部通过主辅分离后，逐渐对非经营性资产采取租赁、出售、股份制、股份合作制的方式进行重组，实现非公有制改造。对目前未开发利用的资源和其它产业在各方面正积极寻求外部资金和技术合作开发。

1999年至2003年，夹皮沟矿业公司二道沟矿和北沟矿外，其它分矿采取的是定额上缴承包费的承包机制。通过几年的实践证明，这种机制存在着一定的弊端。2003年，新一届领导集体上任后，取缔了这种经营机制，实行核定指标的方法，对完成指标的单位和个人给予奖励，未完成指标的给予处罚。

2005年，公司在对2004年经营机制不断完善的基础上，把公司单位分成三种经营机制：对分矿和选厂实行领导班子风险抵押内部指标承包；对辅助单位实行独立核算自负盈亏机制；对费用单位实行费用包干节奖超罚机制。这种多种形式机制的实施，充分调动了公司干部职工的积极性，既保持了原有的承包机制对经营者的激励作用，又有了对经营者的限额控制，有利于企业的统一管理和资源按计划有序开采，延长企业的服务年限，国有矿产资源从而得到了合理、有效利用。

自2006年开始，公司采取内部目标管理机制，加强目标管理力度，对机制不断加以完善，对各项目不断细化，同时，加大辅业剥离力度，达到精干主业的目的。

企业在现有机制基础上，力求实现机制多元化发展。

自2006年，公司开始对未开发利用的资源实施资源开发工作。公司与长春现代集团合资兴建了金汇尾矿开发控股公司，该公司取得了良好的经济效益，每年可产金400公斤，产值8000余万元。

2007年，公司开始对毛坡矿低品位资源进行开发，并取得了可观的经济效益。企业从内部加大主辅分离力度，对辅助单位实行独立核算、自负盈亏，对部分岗位实施岗位工作量承揽制。逐渐对非经营性资产采取租赁、出售、股份制、股份合作的方式进行重组，实现非公有制改造（机动车服务中心和液化气站已出售）。在对外协作方面，公司积极运作，先后与中国黄金武警部队和吉林省有色地勘局604队、602队，吉林省地质矿产勘察开发研究院签署了地质资源合作开发意向和协议。公司在其它产业方面正在积极寻求外部资金和技术合作开发项目。

 

第二节       管理机制

 

1986年在继续实行内部利润承包为主体的经济责任制的基础上，注重了对车间的改革，经济横向联合等方面的探索。车间改革实行分级分权管理，给予基层单位一定的自主权，调动车间积极性，加强宏观管理，提高企业管理水平，堵塞产品管理的漏洞，从采金、工艺、取样、炼金、保管、销售等各个环节都建立了严格的制度，全矿实行领导“一支笔”控制各种费用及支出。

1989年根据矿山承包形式和已有经验，在四大坑口实行承包为主体的经济责任制，把生产指标、成本费用、工资奖金、安全生产等指标层层分解到区段班组，讲求干部带头转变作风，深入一线，用自己的模范行动教育职工，用经济责任制严格管理，用奖罚分明来调动职工积极性。当年选矿厂的劳动生产率在全国黄金系统名列前茅。

1989年夹矿能源管理已达到省先进级标准，计量管理验收达到国家二级计量单位。经过全矿努力，精矿品位，采矿品位损失率均达到或超过国家一级企业标准。资金利用率、人均实现利税、选矿全员劳动生产率均达到国家二级企业标准。

1989年在完善经营承包责任制的同时又开展了“双增双节”运动，在这次运动中全矿共有632人提出合理化建议和革新项目723项，采纳401项，创价值72.3万元。

1990年生产车间的二级库容实现了标准化。供销科被黄金公司和总公司推荐为物资管理先进单位。

1990年节约能耗得到了全矿的普遍重视。提出节电3500度的目标，采矿方法采取降低损失降低贫化，手选废石等一系列办法。全矿班组百分之百实行了定限额管理，双限额达到50%，全矿修旧利废成果较大，仅运输科就修复配件376件价值8万元，全矿回收废钢铁275吨，合金100公斤，铜材460公斤，价值4.5万元。八家子坑360米53采进行电动铲运机干式填充采获得成功。提高工效三倍多，回收黄金33.316公斤。

1990年初夹皮沟金矿在职代会上又提出晋升国家二级企业的目标。为使基层单位首先达到内部一级，全矿各单位定措施、定方案，找差距层层分解指标。很快形成了全员升级的态势。红旗坑提出“再塑红旗形象”的口号，在全坑开展了以升级为目标的“八化塑形”活动，强化了全坑职工的升级意识。经过努力，红旗坑发生了显著的变化，年末内部升级考评，率先进入企业一级单位。在企业升级过程中，企业管理科注重升级工作的指导，利用一个月的时间跟班作业到井下，对八项材料进行重点核定，对全矿十个消耗大的钳电班组做了调查，从而提出了班组物质流向，提高了班组管理水平。全年涌现模范班组86个，占全矿班组的46.95%，管理先进班组25个。与此同时企业管理科抓紧制定各岗位的工作标准，完成初稿已印刷成册的有11种，年末十项考核指标大部分达到或超过国家一级企业标准。1990年全矿还开展了设备完好保养、维修等竞赛活动。全年设备完好率为96.68%，全矿共有2425人次提出合理化建议4032项，被采纳572项，实现424项，创价值31万元，技术革新146项，价值24.6万元。利旧利废278项，价值24.7万元。全年“双增双节”价值80.3万元。

1991年夹矿本着倾斜一线、照顾二线、平衡三线的分配原则，结合企业升级的具体情况，在全矿实行以两金、采掘量分挂、工资含量包干、指标挂奖、吨公里成本包干、降超10%奖罚、独立核算、自计盈亏、超收提成、指标考核等七种形式的管理措施，推动了以产金为主的管理方式向企业升级方向迈进。1991年生产单位加强了采场管理，采矿工程技术人员采用新的采矿方法，指导机工压缩采幅、合理上采，降低了损失贫化率，提高了原矿品位。小采矿点由企管科集中统一管理，残矿回收制定统一的回收价格。选矿厂严把金板、氰化、尾矿、冶炼四关，金属流失量降到了最低点。全矿建立了统一仓库，加强了废品管理，能修复的修复，能改代的改代。并继续回收废旧钢铁。

1991年是“八五”计划的第一年，也是夹矿经营形势非常严峻的一年，面对的主要困难是地质资源满足不了生产的需要，全年生产任务有一半以上要靠回收残矿来完成，原矿品位下降到历史最低点（仅为2.759克/吨）生产成本提高，利润下降，资金紧张。同时又遭到几十年罕见的洪水冲击，给生产经营工作造成了极大困难。全矿职工围绕生产经营管理目标，积极开展各项工作，小北沟、红旗坑、选矿厂等单位还绘制了定置图，对生产现场进行定置管理，小北沟、红旗坑等单位还对工具箱、更衣箱、库房等进行了整顿，对箱内物品实行定置摆放，对库房物品实行“四号定位”、“五五摆放”，加强了现场管理。

1991年根据上级精神夹矿成立了“质量、品种、效益年”活动领导小组，在红旗坑召开了现场会，会后全矿开展了“质量、品种、效益杯”和“双增双节”竞赛活动。全矿全年共提合理化建议1013件，采纳792件实现564件，创价值80.76万元。1991年夹矿能源管理通过了国家二级管理标准验收。年主要设备完好率为97.2%，4月被国家黄金管理局评为“全国黄金设备管理先进单位”。

1992年7月经吉林省计划委员会批准，原夹皮沟金矿正式更名为：吉林省夹皮沟黄金矿业公司。根据黄金企业划企标准，结合夹皮沟的生产实际，夹皮沟黄金矿业公司被国务院经贸办等六个部门正式批准为国家大型二档企业，实现了企业晋档升格。

1992年北沟矿卷扬增大提升改造工程完成。选厂已实现干式给矿。氰渣选硫工艺设备的安装将进入调试阶段，封闭式管理已应用于生产实际，内部通讯改造经过近一个月的调试已趋于正常，此次改造，改善了通讯设施提高了通讯效率。供配电改造已全部完工，其它改造项目均按计划顺利进行。提高了企业管理水平。

1992年邓小平南巡讲话以后，公司专题研究了企业的经济开发和机制转换问题，组织本公司部分领导到我省开发区珲春、四平红嘴农工商公司和山东等地考察，研究制定对策。为适应市场变化公司内部成立了“物资工贸公司”。对内是独立核算的经济实体，减少生产材料购入的中间环节，降低成本。对外可经营矿山需要的各种材料，或经营其他项目。部分生产材料可直接从生产厂家进货。在市场材料大幅度涨价的情况下，当年仍盈利5万元。1992年公司大胆向各基层单位简政放权，基层单位利用人才技术、设备等方面的优势建立各种形式的经济实体，面向社会创收创益。在这种政策机制的鼓励下，全公司不到两个月的时间内，先后成立和办起了“红旗井巷工程队”、“有色矿产开发公司”、“矿经济技术咨询协作公司”“机电备件商品”等十多个大小经济实体。这些经济实体1992年底未见明显经济效益，但为93年先行一步进入商品市场创造了条件。

1993年公司把内部挖潜列为重点工作。公司主要领导赵喜飞负责挖掘人才的潜力，段世勇负责提高劳动生产率，杨绍山负责降低材料消耗，选厂工艺指标由刘志山负责。重点解决劳动效率低下材料消耗指标居高不下，选矿工艺指标偏低等问题。1993年为配合公司内部挖潜降耗，各基层单位做了很多深入细致的工作，三道岔矿为提高原矿品位，减少生产费用。组织人员在采场、车场多层次手选废石，1~6月份共选废1150吨。仅此一项即可节约费用4.1万元。选矿厂为完成承包指标，加强经济核算，想方设法降低生产成本。提高球磨机台率，组织回收流失金，降低处理成本，上半年共实现节支64万元，仅处理成本即节支51.8万元，达到历史最好水平。

1994年公司在生产组织上遇到各种实际困难，采矿量不足、原矿品位下降，北沟矿两个采场塌落，金岭采矿落空，管理滑坡，矿产资源管理混乱。公司面对形势适时地对三个主力分矿调整了经济政策，激励生产积极性。各分矿实行“精采富、细选贫”的生产原则，提高原品位，降低生产成本，至11月末共集中处理高品位矿块151次。利用9、10两个月的黄金季节，遵照省厅指示开展“增产、增效月”活动。适时进行“保产金、保安全、增产增效生产竞赛”。两个月实现产金187.1公斤，超竞赛指标24.1公斤。平均月产金93.55公斤，一举扭转了生产被动局面，被省冶金系统评为增产增效先进单位。

1995年公司各单位克服了千年不遇的特大洪水及黄金降价等重重困难，实行风险抵押承包新机制，极大的调动了各主要车间及广大职工的生产积极性，截止1995年10月30日，提前二个月全面完成年度产金掘进等各项生产指标。创造了二十年来所没有过的纪录。

二道沟矿层层落实承包指标，加强井下采场管理创造月产金43.7公斤的最高纪录，一举扭转了生产被动局面，为完成全年生产任务做出了突出贡献。

选矿厂围绕提高选矿、冶炼，金总实收率积极开展工作，把杜绝金属流失列为工作重点，全年修建了7个沉淀池，可回收黄金30公斤，解决了选矿厂多年没有解决的金属流失问题。

1995年在生产经营管理上各分矿没有遵循“采掘并举，掘进先行”的原则。产金超前，掘进滞后。有些分矿组织生产做不到贫富兼采，难易兼采，一线职工队伍素质下降，外雇人员数量不断增加，发展下去将会影响正常生产造成没有外雇工无法生产的局面，这些都是在新的生产管理中面临的新课题。

1996年实行风险抵押承包制的“七矿一厂”接受承包指标后，把精力投放到了区段班组，把指标和责任落实到了人头，即考虑单位效益又顾及职工利益，做到权利和责任有机结合，促进了生产经营工作的开展。

下戏台矿针对新的经营形式想办法找出路，找矿点，爬老区为生产寻求保障。一季度缺水少电直接影响了选矿厂的生产，1月份欠产6公斤，针对这种情况他们主动找原因想对策，改变核算方法，加强操作培训，经过4个月的努力，补回了欠帐。使金总回收达到89%以上。

1996年公司第十五届三次职代会提出把强化管理“双达标”竞赛列为1996年工作重点。公司认真总结实行风险抵押承包新机制的经验教训，把更多的精力投放到了指标分解上，把更多的优惠政策倾斜到生产一线中调动了职工生产积极性。

1997年，公司共投资131万元，购置客车2台，自卸车2台，各种大型设备17台（套），安装了炼金室、选矿磨矿闭路监视系统。提高对重要岗位的监控防范能力。1998年公司生产形势日益紧张，堵塞管理漏洞，调动生产中的积极因素已成为当务之急。5月下旬，公司对各单位成本指标下压4%。在资金使用上坚持“先生产，后探矿，再生活”的原则，控制资金投入，减少浪费，在资金异常紧张的严峻形势下，全公司职工2月份的全额工资没有发放。

1997年仅电费一项就支出1219万元，数字惊人，1998年上半年公司积极争取筹措平价电，少交议价电，削峰填谷，控制电量。自筹资金8万元，为零散民房集中安装电表，各生产单位积极按照生产要求，调动作业班次，躲峰用电取得了突出效益。

1997年公司对采矿工艺纪律认真检查，遵循大小兼采、兼收的采矿原则对各分矿的外包中段进行清查，中止承包合同，1~6月份共解除外雇工百余人。针对职工群众关心的小车使用管理问题，5月初把14个单位的小车全部收回，除4台留用于生产急需外，其余全部处理。

吃黄金饭是夹矿人长期以来形成的难以改变的观念；在矿山资源日益危机的今天，分路突围多元经营，看准市场把握机遇，加大开放、开发力度是夹矿人今后摆脱困境的最佳选择。一业为主，多元经营是很多中外现代企业发展壮大的成功经验。公主岭市属吉林省重要的经济开发区，招商引资的条件优惠，打出了建立北方温州商城的口号。王志甫厅长在省冶金系统公主岭开发研讨会上，责成省黄金局向国家黄金局请示政策，拟定建立吉林省黄金首饰批发市场。具初步预算如果公司每年拿出计划外产量200公斤，每克按市场批发价和交售银行差2元计算即可获利40万元，可以分流几十人。通过建立公主岭黄金市场的窗口，为企业将来的发展多一条路。在此项政策的激励下，夹矿人走出去做了许多对外开发的有益尝试。

1998年，由于受国际金价影响，黄金价格一降再降，公司采取多种应变措施，以保证公司生产的正常运行。二道沟矿是公司赖以生存的主力分矿，担负着全公司产金任务的40%以上，1998年又有800米竖井下掘工程，超出了正常的生产能力。1999年在产金任务繁重，三段提升井下运矿距离远、矿脉变窄、竖井下掘等因素影响和困难条件下，合理安排生产，适时调整产金和竖井下掘时间，在困难多、任务重、压力大的情况下，干部、职工不讲条件，他们宁肯入坑和升坑多走几里路，也不坐电机车，把节约下来的费用保证提升和运矿。1999年二道沟矿实现产金483.66公斤，占公司总产量的41.40%，为公司生产经营工作与产金任务的完成做出突出贡献。

自1996年公司提出恢复立山矿以来，截止1998年末，共投入恢复资金642万元，公司在无剩余资金投入的情况下采用了个人承包运行机制，1999年末公司不但收回了承包费105万元，立山矿自身还保证了职工工资、奖金的发放。

为使各分矿矿石品位的运作更具科学性合理性，减少矿石品位仲裁难，矛盾突出这一问题，公司对二道沟矿、北沟矿、三道岔矿、实行了分灶经营方式，品位可根据金板、溢流和大样三项指标确定，解决了公司各分矿80%的矛盾。

1999年在黄金产品多次降价和金价波动的情况下，公司及时索取信息，准确把握市场。在黄金价格五降一升，最低价68.920元/克，最高84.20元/克的情况下，预计一年总降价将净损失355.9万元，公司在销售产品时，时机抓得准，把握的恰到好处。10月10日黄金价涨至84.20元/克，公司在短短的12天时间内三次销售219公斤，多卖了3359460元，在金价68元/克时，7月15日~10月10日近三个月时间内只销售了162公斤，在几次降价的前一天，公司得到信息后及时决策，减少损失94万元。受到了省冶金厅黄金局的表扬。称赞夹矿是在金价波动的情况下把握最好，获益最大的黄金矿山。

2000年夹皮沟黄金矿业公司利用省政府脱困扶贫资金450万元投入地质找矿，以缓解资源紧张的矛盾。另一方面又利用职工下岗进站政策，每年可直接获取补贴120万元，间接可获得218万元。在金价比去年减少274万元销售收入的情况下，实现利润8000万，出现了一次经济效益上的高峰。公司主要部门管理情况如下：

１.选冶厂管理

2001年选矿厂实行班子风险抵押承包，由班子成员对生产和日常工作做统一管理，特别是近两年注重对其设备进行改造，提高了回收率，多产了黄金，净利润增加。

2．分矿管理

在生产的管理上，实行各种形式的承包，竞标承包、班子自愿组合等，以经营机制带动经济责任制的实行。2001年二道沟矿、北沟矿各增加了20公斤的产量，虽然是残矿采金却带了100万元的效益，三道岔矿超产110公斤，下戏台超产19.6公斤，金岭矿17.9公斤。公司按3：7分成又获得了340万元的收入。无论是哪种形式的承包七个分矿矿矿有利润，在黄金价格一降再降的情况下，始终有一定的经济效益。

3．设备管理

加强设备管理是2001年管理工作的重点，为防止重效益，轻管理，拼设备现象的发生，公司要求下属单位在生产的同时加强设备的保养与维修，要求管理部门进行季查，针对设备的管理和维修专门建立了制度，使基层单位提高了对设备管理的重视，让这项工作真正纳入了议事日程。4月又召开了设备管理工作会议，总结成绩，查找不足，推动了公司设备管理向前发展。

4．用电管理

2003年以前由公司机动处电管部门对全公司生产及生活用电做统一管理，包括公司内外用电的线路接线等，同时负责对非法用电的查处。公司为职工报销部分生活用电费用，其余部分由职工个人承担。2001年进行农网改造，实施摘、转、供工程，把生产用电和生活用电（民用电）彻底分开。实行同网同价，2003年以后矿区居民用电划归省农电局统一管理，包括电费的收缴，公司不再为职工用电进行补贴。生产用电管理严控转供户用电。对北沟矿外围坑口进行拉闸、停电。各基层单位积极调整作业时间，尽量做到谷期用电、节约用电，降低成本费用支出。

5．劳动力管理

分矿实行各种形式的承包责任制以后，生产单位有了较大的自主权，开始招用部分外雇工和职工一起从事井下一线劳动，由于他们吃苦耐劳、能干、工作效率高，又具有临时工的特点。各单位招用人数逐年增加。2001年公司制定了《外雇工管理办法》，对外雇工的使用做了统一规定。2002年劳动用工制度进一步健全，规范了外雇工用工问题，对外雇工的使用人数，从事的作业岗位做了明确的规定。公司在外雇工的问题上态度十分明确，不打算长期雇用，从长远着想，培养自己的职工队伍，尽快把外雇工的数量削减下来，在生产和用工发生冲突时，宁可生产受影响，任务受影响也要坚持现有政策。2002年以包代管、管理滑坡得到遏制。

6．资源管理

矿山资源始终由公安处会同公司主管部门共同管理，盗矿职工及个人由公安处查处，2003年成立了由党委书记为主任的矿产资源管理委员会，对矿产资源实行统筹管理。对矿区小选厂进行了清理，该停的停，该拆的拆，未经公司批准或监护的承运矿石一经发现，立即中止合同，班子成员免职，承包费不退。

2003年开始酝酿运作的金峰金矿、万宝金矿所属两大区域的整合进展顺利。得到了夹皮沟镇党委政府、桦甸市国土资源局的大力支持，2004年将对整个区域资源状况进行全面调查，做深入探矿开发的准备工作，并对区域内原合同延续的承包点加强了管理。关闭了机关在洪沟的小矿点，加大了矿产资源的管理力度。

同年着手拟定开发利用低品位资源，重新审视评价矿山资源状况，力求摆脱多年地质资源危机。夹皮沟区域存在大量低品位资源，储存量的具体情况有待于进一步查证，统计评价。调查的范围包括各年代各时期堆积的废石坡，浅层地表山皮矿，矿化蚀变带和采矿探矿中原认为没有工业开采价值的矿体。2004年公司投入力量，对低品位资源进行了逐段、逐点摸底，力争有新的进展，为低品位资源的利用提供依据。

7．尾矿的开发及管理

1976年国家投资250万元修建的总土方量11万立方米的尾矿库。自1978年建成后经历几十年连续生产可利用库容十分有限，新建尾矿库，尾矿再回收已列入规划，尾矿库是夹皮沟金矿的一笔财富。目前黄金市场价格居高，再回收技术趋向成熟，是实施尾矿回收的最佳时期。通过对开发者的多方比较，最终与吉林现代集团公司签署了合作意向书，对方计划投资1000万元建一座日处理200吨的尾矿选矿厂，并负责解决未来生产中尾矿的储存。

8．黄金销售管理

2001年10月30日上海黄金交易所正式营业，接着桦甸市人民银行、吉林市银行相继停止收购黄金。2002年人民银行实行月报价、周报价，以至后来的日报价、价格在不断变化中。2003年黄金价格稳定在80元/克以上，随即又升至平均价格96元/克，达到37年以来的最高点。经营主管领导和财务部门同桦甸市人民银行建立了信息关系，把握市场，价高时销售，在营销上为公司获得了可观的效益。自动化信息网建成后，销售黄金与全国联网，可以随时查阅黄金市场价格、风险、利益差距在不断缩小。

黄金进入市场以后，公司对生产和销售黄金产品提出了新的设想，即在保证矿山生产的条件下多储备产品。利用黄金保值增值、消费者喜爱的功能和国家藏金于民的政策进行产品简单的深加工，以提高附加值，为企业创效益。

在经营管理工作中，夹皮沟黄金矿业公司善于吸取外来先进管理经验，充分发挥、发掘矿山人才优势，以领导集体的聪明智慧带领群众不断探索改革完善管理机制，以经营管理灵活多变的形式弥补依赖资源生存的不足，用自己独特的经营管理理念续写着矿山生产发展的历史。

进入2005年以后，公司领导根据面临的实际情况，深思熟虑，高瞻远瞩，总结以往经验和教训，进一步强化了以下工作，为工作的顺利开展奠定了基础。

1．专项工程管理

专项工程是公司的一项重要工作，每年的专项工程投资在1千万元以上。从2005年开始，公司不断完善专项工程管理制度，为堵塞管理漏洞，出台了《专项工程管理补充规定》，弥补了原有制度中的不足。公司对所有专项工程采取招投标制度，进一步完善合同管理工作，加大工程的优化设计及预算审查管理力度，对工程实施全过程的质量动态跟踪管理。2005年至2009年，公司共进行400余项工程，总投资在6000万元左右，通过预算审核，为公司节约资金500万元左右。

2．材料管理

（1）加强材料采购管理：2005年，材料采购执行《物资采购管理办法》。2006年后，公司在原办法基础上进行了修改和完善，根据ISO9001：2000《质量管理体系》要求和《质量手册》的要求，制定了《物资采购工作程序及要求》。“程序”中对供方、采购地点、计划的申报与审批、价格、采购方式等均作了明确要求。通过几年的运行，收到了较好效果。

（2）加强原材料的出入库及使用管理：从2005年开始，公司对材料的出入库及使用，制定了系统的管理制度，如《材料出入库制度》、《材料领用制度》、《材料节奖超罚管理办法》等，完善了材料管理制度，材料管理得到明显加强。从领料到用料有专人负责监督、验收、对缺口材料一查到底，一切材料的使用及更换，必须经有关人员现场确认、领导审批。对备品、备件的使用，实行以旧换新制度，对额度较大的材料实行各环节跟踪监督管理，确保了原材料的合理使用，杜绝了材料浪费和流失现象，使材料综合成本得到大幅度下降。对于分矿木材管理，审计监察部定期对井下木材下料单进行审核，对木材的出入库进行监督管理。仅在2009年一季度，材料费用就节支30余万元。

3．节能减排管理

公司始终致力于节能减排工作。自2008年起，公司已经把节能减排工作纳入到公司的一项重要工作之中。首先为加强节能减排工作力度，专门成立了设备能源部并建立了完善的节能减排管理体系，建立了《能源管理制度》、《能源消耗定额》、《能源消耗考核管理办法》等制度，主要设备配备了必要的计量器具，建立能源消耗的原始记录和能耗台帐，定期对能源消耗情况进行分析，对能源指标进行了详细分析：

生产分矿：采掘电耗、压风电耗、排水电耗、采暖煤耗、机械油耗、废水废气排放等指标；

选冶厂：选矿和冶炼电耗、煤耗、油耗、水耗、氰根排放、废水排放、废气排放、化学耗氧量等指标；

物业管理处：采暖煤耗、电耗、水耗、烟尘排放、二氧化硫排放等指标；

机修厂：电耗、焦耗、烟尘排放、废气排放、供电所损耗等指标；

尾矿公司：氰化电耗、水耗、废水排放、废气排放、氰根排放、化学耗氧量等指标；

公司将2009年定为节能减排的关键一年。公司企业管理部、安全环保部、设备能源部积极开展工作，经常深入基层检查，对节能减排情况进行调研，促进了节能减排工作的实质性开展。通过公司不懈努力，公司的节能减排工作取得了显著成果。从2005年实施“十一五节能规划”以来，公司逐年淘汰陈旧的高耗能设备，逐渐采用新型的节能设备，采掘用电单耗呈递减趋势。

2009年一季度，公司电费支出337.82万元，与计划相比减少电费支出52万元，采掘用电单耗比上年同期减少1.2度。其中由于躲峰使得生产及辅助用电的单价比去年同期下降了0.07元/kw.h，一季度比计划节省电费支出49.75万元。各变电所均按集团要求安装了功率补偿器，减少电量损失4万余千瓦时，节约电费2万余元。

含氰尾矿污水应急处理站的建立、控制测量各种排放指标仪器的应用，有效控制了排放污染。